07.07.2022

Lageorientiertes Führen

Verwaltungsführung in komplexen und krisenhaften Lagen (Teil 1)

Lageorientiertes Führen

Verwaltungsführung in komplexen und krisenhaften Lagen (Teil 1)

Bericht über die Fachprojekte der Jahrgänge 2017-2020. | © jirsak - stock.adobe.com
Bericht über die Fachprojekte der Jahrgänge 2017-2020. | © jirsak - stock.adobe.com

An der Hochschule für öffentliche Verwaltung Kehl wurden in vier Fachprojekten zum „lageorientierten Führen“ geprüft, wie die Führungs- und Fachkräfte in der Verwaltung kompetent mit komplexen und krisenhaften Lagen unter Einschluss digitaler Lösungen umgehen können. Von Beginn an wurde das Ziel verfolgt, auch die Auswirkungen auf die Aus- und Fortbildung der Landes- und der kommunalen Verwaltung in den Blick zu nehmen.

Einleitung und Zielsetzung

Was verbirgt sich hinter lageorientierter Führung?

Der Begriff wurde in der Führungsakademie Baden-Württemberg geprägt, als sie sich die Frage stellte, welche Lehren für das Führungshandeln aus der „Flüchtlingskrise“ 2105 zu ziehen sind. Er ging ein in den Koalitionsvertrag der ersten grün-schwarzen Landesregierung 2016, wonach „lageorientierte Verwaltungsformate in allen Verwaltungsbereichen durch die Schaffung der dafür erforderlichen kommunikativen Kompetenzen und informationstechnischen Voraussetzungen ermöglicht werden sollen“ (Auszug aus der Koalitionsvereinbarung der grün-schwarzen Landesregierung in Baden-Württemberg, 2016).


Das im Studienjahr 2017/2018 an der Hochschule für öffentliche Verwaltung Kehl begonnene Fachprojekt wollte zu diesem Vorhaben einen Umsetzungsbeitrag leisten. Von Beginn an bildeten sowohl digitale Lösungen für komplexe Gestaltungslagen und krisenhafte Konstellationen als auch konkrete Ansätze für eine Integration lageorientierter Führung in die Aus- und Weiterbildung im öffentlichen Dienst die Zielsetzung des Studienprojektes, um die Verwaltung in jeder Lage funktionsfähig zu halten.

Das Fachprojekt fügte sich damit auch in das Vorhaben der Bundesregierung ein, digitale Kompetenzen bei Führungskräften zu fördern. Diese hatte deshalb beschlossen, dass „IT-Kompetenzen eine stärkere Gewichtung in den Anforderungsprofilen und damit bei der Einstellung und bei der Auswahl von Führungskräften bekommen sollen.“ Sie wollte „die Ausbildungs- und Studienordnungen der Verwaltungsausbildungen und der Weiterbildungsangebote modernisieren.“ (Auszug aus der Koalitionsvereinbarung der schwarz-roten Bundesregierung, 2018).

Insbesondere die aktuelle Pandemie hat schonungslos die Schwachstelle „Digitalisierung“ in der öffentlichen Verwaltung bloßgestellt. Die Schwachstelle betrifft nicht nur die technische Infrastruktur, sondern vor allem auch die Entwicklung digitaler Verfahren und die Führung über Medien (Digital Leadership). Dabei können sich die verantwortlichen EntscheiderInnen in Politik und Verwaltung nach den Ergebnissen der im Rahmen des Fachprojektes durchgeführten Umfrage heute auf eine breite Akzeptanz digitaler Prozesse verlassen und auf einen formulierten Bedarf an Aus- und Weiterbildung stützen.

Was ist Lageorientierte Führung?

Konzeptuelle Grundlagen

Führung in komplexen und krisenhaften Lagen verfolgt das Ziel, Entscheidungen herbeizuführen, die unter den gegebenen Umständen bereits entstandene oder drohende Überforderungen bewältigen und Risiken begrenzen bzw. Schäden abwenden. Das Konzept der lageorientierten Führung beschreibt das Modell eines strukturierten und lösungsorientierten Entscheidungsprozesses, das sich auf verschiedene theoretische Grundlagen stützt.

Abbildung 1: Theoretische Grundlagen

 

Nach dem systemtheoretischen Ansatz erfolgen Entscheidungen in Organisationen stets im Kontext der Organisation als sozialem System bzw. von Teilsystemen einer Organisation. Die Entscheidungsfindung und deren Umsetzung folgen dabei den Regeln, die sich in dem jeweiligen (Teil-) System herausgebildet haben und fortlaufend bilden. Die Regeln geben der Organisation eine eigene Identität und grenzen sie von den anderen Systemen im Umfeld ab (Luhmann, 1999, 2014). Dadurch unterscheiden sich nicht nur Sektoren wie die Politik, die Wirtschaft, die Verwaltung, die Zivilgesellschaft; ebenso unterscheiden sich die verschiedenen Verwaltungen bzw., Verwaltungsebenen. Die Regeln entwickeln sich durch die wechselseitige verbale und nonverbale Kommunikation zwischen den Menschen, die sich der Organisation verbunden fühlen. Indem diese in bestimmter Weise etwas tun oder eben nicht tun, bilden sie eine spezifische (Teil-) System-Identität und koordinieren sie in ihrem jeweiligen (Teil-) System ihr Verhalten.

Komplexität beschreibt in diesem Zusammenhang den Umstand, dass die Menschen mit ihren je eigenen Persönlichkeiten grundsätzlich unter einer Vielzahl von Verhaltensoptionen wählen können. Es sind für jeden Einzelnen ebenso wie für die (Teil-) Organisationen immer mehr denkbare Möglichkeiten gegeben, (selbst-) organisiert Entscheidungen zu finden und umzusetzen, als tatsächlich gleichzeitig genutzt werden können. Bürokratische Verfahren ebenso wie die geschriebenen und ungeschriebenen Regeln einer Organisation dienen daher auch dazu, die Komplexität zu reduzieren, das Entscheidungsverhalten zu koordinieren und Chaos zu vermeiden (Luhmann 2014).

Komplexität ist in sozialen Systemen immanent. Die zunehmende Differenzierung von Aufgaben, die Individualisierung von Angeboten, die hohe Diversität der Anspruchsgruppen erhöhen die Komplexität immer weiter. Auch jede Anpassung an die wachsende Veränderungsdynamik des Umfeldes führt zu einer gesteigerten Komplexität. Die digitalen Medien eröffnen durch ihre (weltweite) Vernetzung in Echtzeit eine neue Dimension von Komplexität. Zugleich entsteht dadurch ein zunehmender zeitlicher Entscheidungsdruck, die Planbarkeit von Vorhaben lässt nach und die Unübersichtlichkeit hinsichtlich der Einflussgrößen auf Entscheidungen und deren Folgen wächst. Je komplexer aber die Lage sich darstellt, desto mehr Entscheidungsalternativen sind denkbar. Dies verstärkt die vielfach empfundene Unsicherheit in Entscheidungsprozessen (Hofinger/Heimann, 2016).

Der Volksmund sagt: „wer die Wahl hat, hat die Qual“. Der mit einer Vielfalt von Verhaltens- und Entscheidungsvarianten verbundene Entscheidungsprozess kann also als quälend erlebt werden. Umgekehrt bedeutet die Vielfalt von Verhaltens- und Entscheidungsvarianten zugleich aber auch eine Quelle von vielfältigen Gestaltungsmöglichkeiten. Komplexität kann also desto mehr als eine Ressource jeder Organisation verstanden werden, je besser diese die in der Komplexität liegende Vielfalt entfalten und nutzen kann (Malik 2015). Dies gelingt nur in einer Führungskultur, die ihre Reduktions-Muster flexibel („unbürokratisch“) an der jeweiligen Entscheidungslage auszurichten versteht und es zulässt, gewohnte Wege zu verlassen. Der gestaltende Umgang mit Komplexität erfordert von allen Beteiligten und insbesondere von den Führungskräften eine hohe Sensibilität in der Wahrnehmung von ganzheitlichen Konstellationen, von Einflüssen aus dem Umfeld und von Reaktionen in der Organisation. Gerade Führungskräfte sollten deshalb die Fähigkeiten haben, aufmerksam hin zu hören und hin zu sehen, veränderte Umfeld- Bedingungen zu erspüren und sich in andere und anderes einzufühlen (Trauboth 2016). Die Fähigkeiten zu staunen, sich von jemand oder etwas ansprechen zu lassen oder sich auf eine neue Perspektive einzulassen – kurz in Resonanz zu gehen-, das sind Ausgangspunkte, neue Muster zu erkennen und lageorientiert zu führen (Rosa a) und b) 2020).

Die Resonanzfähigkeit ist entscheidend für die Einschätzung, ab wann die (Teil-) Organisation beginnt, mit den bisherigen Mustern der Aufbau- und Ablauforganisation einer Überforderung ausgesetzt zu sein bzw. sich mit ihren komplexen Vorhaben zu überfordern. Ebenso trifft das für die Risikobeurteilung zu, inwieweit ein Schaden für die Organisation eintreten könnte bzw. möglicherweise bereits eingetreten ist. Die Übergänge und Grenzen sind dabei fließend. Für eine Klassifizierung verschiedener Lagen orientierte sich das Fachprojekt mangels einer allgemein verbindlichen Definition einer Krise (Trauboth 2016) an der Krisendefinition des Bundesamtes für Bevölkerungsschutz und Katastrophenhilfe, wonach eine Krise „eine vom Normalzustand abweichende Situation mit dem Potenzial für oder mit bereits eingetretenen Schäden an Schutzgütern darstellt, die mit der normalen Aufbau- und Ablauforganisation nicht mehr bewältigt werden kann, so dass eine Besondere Aufbauorganisation (BAO) erforderlich ist“ (www.bbk.bund.de/Infothek/Glossar/Krise, 2021). Die Klassifizierung verschiedener Lagen bildet danach ein Kontinuum von der Routinelage mit einer bewährten und optimierten Aufbau- und Ablauforganisation über Gestaltungslagen (wie z.B. komplexe Vorhaben oder Veranstaltungen) bis zur Katastrophenlage, bei der plötzlich schwere Schäden auftreten, die die Regelorganisation schlagartig überfordern.

Abbildung 2: Klassifizierung von Lagen (Berg/Zinell 2018)

 

Je höher die Komplexität entwickelt ist, desto mehr kommt es für eine lageorientierte Entscheidung und eine effektive und effiziente Leistung auf eine gelingende Interaktion und Koordination dezentraler, selbstorganisierter Teilsysteme an (Pfläging 2018). Lageorientierte Führung beschreibt die Aufgabe, durch geeignete Interventionen vertrauensvolle Beziehungen in und zwischen den Teilsystemen herzustellen und fortlaufend zu entwickeln. Vertrauen ist eine besonders in komplexen und krisenhaften Lagen wirksame Möglichkeit, Komplexität zu reduzieren und schnell handlungsfähig zu werden (Luhmann 2014). Dies erfordert die Fähigkeiten, nachhaltig wertschätzende und ebenbürtige Beziehungen aufzubauen, Teilhabe am Entscheidungsvorgang zu fordern und zu fördern sowie agile, ziel- und lösungsorientierte Entscheidungsprozesse zu gestalten (Coaching-Kompetenzen).

Das Coaching-Verständnis orientiert sich an dem systemisch-lösungsorientierten Coaching-Konzept der „Karlsruher Schule“. Es handelt sich dabei um ein von Elke Berninger-Schäfer entwickeltes integriertes Modell, das auf wissenschaftlich evaluierten Wirkfaktoren im Coaching beruht und klientenzentrierte, hypnosystemische und neurowissenschaftliche Erkenntnisse verbindet (Berninger- Schäfer 2018). Es basiert auf einem humanistischen Menschenbild, einer von Respekt, Wertschätzung und Empathie geprägten Haltung und der Fähigkeit, einen ressourcengestützten ziel- und lösungsorientierten Prozess zu gestalten.

Der Beitrag wird fortgesetzt.

 

– ANZEIGE –

Die Serie: Lageorientiertes Führen

 

1

Folge 1

Lageorientiertes Führen (Teil 1)

2

Folge 2

Lageorientiertes Führen (Teil 2)

3

Folge 3

Lageorientiertes Führen (Teil 3)

– ANZEIGE –
Bürgermeisterin werden
4

Folge 4

Lageorientiertes Führen (Teil 4)

 

 


– urheberrechtlich geschütztes Bild –

n/a