Welche Rolle spielen Management-Techniken in Kommunen?

Im Zeitraum vom 19. April bis 14. Mai 2021 hat die Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement, Köln, (KGSt) Kommunen in Deutschland dazu befragt, welche Managementmethoden wie intensiv eingesetzt werden. Insgesamt 663 Kommunen nahmen an der Umfrage teil. Ziel ist es, herauszufinden, inwiefern angewandte Managementtechniken in Kommunen zur Steigerung der Lebens-, Arbeits- oder Standortqualität beitragen.

Allgemeines zum Einsatz von Managementmethoden und zur Umfrage

Zwischen Ländern, Sektoren und Firmen sind weltweit große Produktivitätsunterschiede festzustellen. Seit rund 10 Jahren gibt es umfangreiche Evidenz aus der Privatwirtschaft, dass der Einsatz von modernen Management- und Organisationstechniken starke Effekte auf die Leistungsfähigkeit von Unternehmen (Profitabilität, Wachstum, Überlebenschancen) hat. Zur Messung der Qualität der angewandten Management- und Organisationstechniken werden diese mittels Interviews und Umfragen in Bereichen wie bspw. Personalführung, Anreizsysteme, datengetriebene Planung oder Benchmarking erfasst.

Für den öffentlichen Sektor spielt ein wirksames Management eine ebenso große Rolle. Auch wenn sich die Kennzahlen für den Erfolg einer Kommune (bspw. Servicequalität, Bürgerzufriedenheit, effizienter Mitteleinsatz) von jenen eines privatwirtschaftlichen Unternehmens unterscheiden, so sind doch die Herausforderung im Management und die gesamtwirtschaftliche Bedeutung erfolgreich geführter Kommunen vergleichbar. Dazu gibt es allerdings noch kaum systematische und empirische Untersuchungen. Diese Lücke soll durch die KGSt-Umfrage und anschließenden Studie, die zusammen mit Wissenschaftlern der Universitäten Hamburg und Regensburg sowie der Ludwig-Maximilians-Universität München durchführt wird, geschlossen werden.

Über 600 Städte, Kreise und Gemeinden aus Deutschland beantworteten 49 Fragen zum Einsatz von Managementmethoden. In einem ersten Schritt wurde daraus ein sogenannter „Management-Score“ gebildet. Dieser sagt aus, in welchem Ausmaß in der betreffenden Kommune strukturierte Managementmethoden zum Einsatz kommen. Die Amplitude liegt dabei zwischen 1 (höchster Wert) und 0. Die Grafik vermittelt einen ersten Eindruck der Verteilung der Häufigkeit in allen teilnehmenden Kommunen und bestätigt die Erwartungen: Auch die deutschen Kommunen sind sehr heterogen hinsichtlich des Grades der Nutzung moderner Managementmethoden.

Ein erster Einblick in die Ergebnisse der Umfrage

Vision (Leitbild)

Bei der Ausgestaltung kommunaler Zukunft spielt die Vision eine zentrale Rolle. Sie ist ein Bild der Zukunft aus heutiger Perspektive. Für die Kommunen kann es sich bei dem Zielbild um einen Zeitraum von 5 bis 10 Jahren handeln. Die Vision sollte sehr anschaulich beschrieben werden. Sie kann ein Zukunftsbild für alle Beteiligten sein und bei ihnen genügend Energie freisetzen, um an der Erreichung dieses in Aussicht gestellten Zustandes mitzuwirken. Aufgrund der Bedeutung einer Vision wurden die Kommunen gefragt, ob ein kommunalpolitisches Leitbild existiert, das an die Bürgerinnen und Bürgern gerichtet ist. Das Ergebnis: Über 70 Prozent gaben an, über kein kommunalpolitisches Leitbild zu verfügen. Die Frage nach einem Verwaltungsleitbild, das an die Mitarbeitenden gerichtet ist, ergab ein ähnliches Ergebnis: Über 70 Prozent der befragten Kommunen haben kein Verwaltungsleitbild.

Kennzahlen

Wer seine Leistung bzw. die Servicequalität messen will, braucht dafür Kennzahlen. Für das Management sind sie Grundlage einer wirksamen Steuerung. Somit zielte eine Frage auf die Erhebung von Kennzahlen zur Messung der Leistung- und Servicequalität der Verwaltung ab. Das Ergebnis: 20 Prozent der teilnehmenden Kommunen gaben an, dass sie entsprechende Kennzahlen erheben. Der Fokus liegt dabei vor allem auf Bearbeitungszeiten, Wartezeiten und Beschwerden. Etwa 80 Prozent der befragten Kommunen erheben keine Kennzahlen.

Interorganisationaler und interkommunaler Austausch

Der Austausch – innerhalb und zwischen Kommunalverwaltungen – ist ein zentraler Managementansatz im Hinblick auf Innovationsfähigkeit und organisationalem Lernen. Umso erfreulicher ist die Antwort von rund 70 Prozent der befragten Kommunen, die angaben, dass sich Abteilungen innerhalb der eigenen Kommunalverwaltung regelmäßig fachlich über Verbesserungsmöglichkeiten bei Prozessen und Dienstleistungen austauschen. Der systematische Austausch mit anderen Kommunen, z.B. im Rahmen von Vergleichsringen, zeigt ein ähnliches Bild: Rund 55 Prozent gaben an, dies regelmäßig zu tun.

Projektmanagement

Unsere Umwelt wird u. a. aufgrund der Auswirkungen der zunehmenden Digitalisierung immer komplexer. Das gilt auch für Kommunen, die mit unterschiedlichen Herausforderungen und massiven Veränderungen in der Verwaltung selbst, aber auch in der örtlichen Gemeinschaft umgehen müssen. Projekte können Kommunalverwaltungen dabei helfen, diesen Herausforderungen zu begegnen. Sie dienen in der Regel dazu, übergeordnete Strategien, (Fach-)Konzepte, Vorhaben oder gesetzliche Bestimmungen umzusetzen. So können die angestrebten Wirkungen für die Bürgerinnen und Bürger, die Gesellschaft sowie die eigene Organisation erreicht werden. Ein professionelles Projektmanagement ist somit eine zentrale Managementtechnik. Bei diesem Thema zeigen die Ergebnisse der Umfrage ein ausgeglichenes Bild: Etwa 50 Prozent der teilnehmenden Kommunen gaben an, die Arbeitsform Projektmanagement zu nutzen, rund 45 Prozent tun das nicht. Diejenigen, die Projektmanagement einsetzen, sehen in der Arbeitsform einen großen Mehrwert für ihre Kommune.

Prozessmanagement

Prozesse sind die DNA des Verwaltungshandelns. Um langfristig erfolgreich zu sein und nennenswerte Rationalisierungspotenziale zu erheben, müssen Kommunen eine prozessorientierte Denkweise in ihrer Verwaltung verankern und ihr Prozessmanagement professionalisieren. Die Frage nach dem Prozessmanagement zeigt, dass hier noch viel Potenzial freigesetzt werden kann. Rund 25 Prozent der teilnehmenden Kommunen nutzen nicht den Ansatz des Prozessmanagements, unter 40 Prozent erheben nur wenige Prozesse. Keine 25 Prozent der teilnehmenden Kommunen haben ihre Kernprozesse beschrieben. Bei weniger als 10 Prozent gibt es in vielen Bereichen verbindliche Prozessempfehlungen. In kaum einer Kommune gibt es verbindliche Prozessempfehlungen in allen Bereichen.

Wie geht es weiter?

Der Blick auf die beschriebenen Management-Techniken ist nur ein erstes Schlaglicht. Er zeigt bereits, dass an vielen zentralen Stellschrauben noch gedreht und der Professionalisierungsgrad erhöht werden kann. Allerdings ist die Situation von Kommune zu Kommune sehr unterschiedlich. Eine detaillierte wissenschaftliche Auswertung der Umfrage unter den deutschen Kommunen unter Einbeziehung weiterer Datenquellen findet aktuell statt. Ende Februar 2022 wird mit rund 20 kommunalen Vertreterinnen und Vertretern ein Auswertungsworkshop veranstaltet. Dort werden die Ergebnisse analysiert und diskutiert. Die teilnehmenden Kommunen haben bereits eine individuelle Auswertung ihrer Ergebnisse bekommen. Dazu gehört auch der Vergleich mit Kommunen der entsprechenden Größenklasse. Die finale KGSt-Studie soll im Sommer 2022 veröffentlicht werden.

Weitere Informationen: https://www.kgst.de/projekt-kommunale-performance-indikatoren