„Wagen wir, die Dinge zu sehen, wie sie sind“

Energiewende, demografischer Wandel und Digitalisierung zählen zu den zentralen Zukunftsaufgaben, vor denen gegenwärtig der öffentliche Sektor auf kommunaler, Landes- und Bundesebene steht. Und das in einer Zeit, in der die Infrastruktur vielerorts sichtbar an ihre Grenzen stößt. Wie mit einem zukunftsfähigen Beteiligungsmanagement diese Aufgaben angegangen und bewältigt werden können, stand im Zentrum der 12. Speyerer Tagung zu Public Corporate Governance unter der Leitung von Universitätsprofessorin Dr. Michèle Morner.

Eine Bestandsaufnahme: „Keine Wunderdinge durchs Sondervermögen!“

„Wagen wir die Dinge zu sehen, wie sie sind“, mit diesem titelgebenden Zitat Albert Schweitzers appellierte Steffen Jäger, der Präsident des Gemeindetages Baden-Württemberg und Vizepräsident des Deutschen Städte- und Gemeindebundes, an die Teilnehmerinnen und Teilnehmer der Tagung. Er erinnerte daran, dass rund 80 Prozent aller Gesetze von Städten und Gemeinden in die Praxis umgesetzt werden. Die Kommunen spielen somit eine zentrale Rolle für das Gelingen der gesellschaftlichen und strukturellen Veränderungen. Hierzu zählen unter anderem die Neugestaltung der Energienetze und -erzeugung. Besonders wies Steffen Jäger auf das energiepolitische Zieldreieck, bestehend aus Klimaschutz, Energiesicherheit, aber auch Bezahlbarkeit, hin. Diese drei zentralen Ziele sollten gleichermaßen im Sinne einer nachhaltigen Energieversorgung in Einklang gebracht werden. Denn, so Jäger, „es gilt auch im internationalen Wettbewerb zu zeigen, dass dieser Weg zukunftsfähig ist und Wirkung entfaltet“.

Von zentraler Bedeutung für das Gelingen des Strukturwandels scheint die adäquate Definition von Rahmenbedingungen. Begleitet werden muss dies durch eine offene und realistische Kommunikation über Ziele, Machbarkeit und Grenzen. Dazu zählt auch das Eingeständnis, dass die staatliche wirtschaftliche Leistungsfähigkeit beschränkt sei, während höhere Steuereinnahmen zuletzt vor allem konsumtiven Leistungen und sozialen Sicherungssystemen zugutekamen. Dies führte dazu, dass die Kommunen im vergangenen Jahr ein Finanzierungsdefizit von knapp 25 Milliarden Euro verzeichneten – allein in Baden-Württemberg betrug es rund 3 Milliarden Euro.¹Vgl. https://www.destatis.de/DE/Presse/Pressemitteilungen/2025/04/PD25_126_71137.html. Dies unterstrich auch Kay Scheller, Präsident des Bundesrechnungshofes, in seiner fulminanten Keynote-Rede. Seinen Ausführungen entsprechend beträgt der Anteil des faktisch gebundenen Ausgabenvolumens des nächsten Bundeshaushalts 90 Prozent. Neben den angedachten Ausgaben für Verteidigung und andere sicherheitspolitische Bereiche beinhaltet das aktuelle Schuldenpaket noch ein Sondervermögen für Infrastruktur mit einem Volumen von 500 Milliarden Euro. Dabei liegt der gegenwärtig geplante Anteil des Sondervermögens für Länder und Kommunen bei 20 Prozent, also 100 Milliarden Euro. Angesichts der zentralen Rolle der Kommunen bei der Transformation wies Steffen Jäger darauf hin, dass der geplante Anteil für die Kommunen nicht ausreichen würde, um den anstehenden Aufgaben gerecht zu werden. Er rechnete vor, dass nach dem Königsteiner Schlüssel das Land Baden-Württemberg einen Anteil von 13 Milliarden Euro erhalten würde. Das entspricht bei einer Laufzeit von 12 Jahren 1,1 Milliarden Euro pro Jahr, was heruntergebrochen genau 96 Euro für jede Bürgerin und jeden Bürger entspricht. Das heißt, dass die Mittel aus drei Jahren des Sondervermögens für einen Ausgleich des Haushaltes des letzten Jahres aufgewendet werden müssten – wenn man davon ausginge, dass das Land Baden-Württemberg seinen Anteil komplett an die Kommunen weitergeben würde. Selbst wenn das komplette Sondervermögen an die Kommunen weitergegeben würde, dann würde eine Kommune mit 10.000 Einwohnerinnen und Einwohnern 960.000 Euro pro Jahr erhalten. Übersetzt entspricht dieser Betrag einer bis anderthalb Kita-Gruppen oder der Sanierung eines Straßenzugs im Tiefbau. „Deshalb muss man sich in der öffentlichen Diskussion immer bewusst machen, dass das Sondervermögen keine Wunderdinge vollbringen kann“, fasste Steffen Jäger zusammen. Vielmehr müssen die Kommunalfinanzen strukturell und dauerhaft stabilisiert werden. Dazu gehöre auch die Nutzung des umfangreichen Sparpotentials, vor allem auf Bundesebene, das der Bundesrechnungshof regelmäßig aufzeigt.

Alte und neue Wege der Finanzierung: „Eigenkapital fällt nicht vom Himmel und auch nicht vom Bund!“

In den nächsten Jahren besteht ein eminenter Investitionsbedarf für die Bewältigung der eingangs skizzierten Herausforderungen. So führte Professor Dr. Klaus-Michael Ahrend, Vorstand der HEAG Holding AG, aus, dass eine exakte Abschätzung des Investitionsvolumens aufgrund der zur Verfügung stehenden Technologien, deren Einsatz und den spezifischen Kosten zwar schwierig sei, verschiedene Studien schätzen den Investitionsbedarf bis 2030 aber auf 600 bis 720 Milliarden Euro.²https://www.bdew.de/media/documents/EY-BDEW-Fortschrittsmonitor-2023-Ed.pdf; Der Investitionsbedarf der Stadtwerke wurde bei der Tagung beispielhaft von Michael Malkmus, dem kaufmännischen Leiter der Stadtwerke Offenbach Holding GmbH und Geschäftsführer Mobilität, vorgestellt. So liegt dieser allein in Offenbach bis 2040 bei ca. 515 Millionen Euro. Rund 78 Prozent entfallen hiervon auf das Geschäftsfeld Immobilien mit energetischen Sanierungsmaßnahmen.

Der größte Teil der für den strukturellen Wandel erforderlichen Investitionen wird wegen der in Abschnitt I. beschriebenen Kassenlage aus dem privaten Bereich kommen müssen. Von grundlegender Bedeutung für eine erfolgreiche Fremdfinanzierung sind die Beachtung der Schuldentragfähigkeit und eine entsprechende Eigenkapitalausstattung des betreffenden Unternehmens – oder wie es Professor Ahrend formulierte: „Eigenkapital fällt nicht vom Himmel und auch nicht vom Bund!“ Das bedeute in seinen Augen die absolute Notwendigkeit einer „über eine definierte Zeit positiven Rendite, die über die Kapitalkosten und die unternehmensinternen Gewinnerwartungen hinausgeht“. Doch neue Technologien oder Geschäftsmodelle sind häufig auch mit Unsicherheiten verbunden. Aus diesem Grund empfehle sich vorab eine Sondierung des Marktes, beispielsweise durch Kundengespräche und Wettbewerbsanalysen. Ein weiterer Baustein für eine erfolgreiche Finanzierung liegt in der adäquaten Unterstützung durch die Politik, die für langfristig verlässliche Rahmenbedingungen zu sorgen hat.

Viele der bestehenden Finanzierungswege bauen auf einer stabilen Eigenkapitalausstattung der Unternehmen auf – eine Annahme, die zunehmend unter Druck gerät. Hierzu zählt beispielsweise die Innenfinanzierung durch Cashflows, indem Investitionen aus laufenden Einnahmen finanziert werden. Daneben bieten sich auch Möglichkeiten der Finanzierung durch fremdes Kapital. Zu nennen ist in diesem Kontext die Fremdfinanzierung, beispielsweise durch Bankkredite, Schuldscheine oder Anleihen. Eine Finanzierung ist auch mit Bürgerbeteiligungsmodellen möglich. Die Eigenkapitalausstattung stellt, wie bereits beschrieben, die Grundlage für die Schuldentragfähigkeit eines Unternehmens dar. Angesichts der steigenden Investitionsbedarfe für die Transformation sind diese mit den bestehenden Finanzierungsformen nicht realisierbar. Deshalb liegt bei neuen Wegen der Finanzierung der Fokus auf der Stärkung der Eigenkapitalbasis, die dann als Grundlage für weitere Fremdfinanzierungen fungieren kann. Dafür kann ein Teil der Gewinne thesauriert werden. Das heißt, dass ein Teil der Gewinne nicht ausgeschüttet wird, um damit die Eigenkapitalbasis zu stärken. „Die Ausschüttungsquote sollte der Energiewende Rechnung tragen“, so fasste Professor Ahrend die Sachlage zusammen. Eine Eigenkapitalerhöhung kann auch durch die Gesellschafter erfolgen. Die Ausführungen aus Abschnitt I. belegen allerdings, dass nur wenige Gebietskörperschaften hierzu überhaupt in der Lage sein werden. Deshalb ist auch die Beteiligung externer Partner am Eigenkapital von (Projekt-) Gesellschaften denkbar. Beispielhaft zu nennen sind in diesem Kontext Investitionen in den Netzausbau. Zudem können auch Bürgerbeteiligungsgesellschaften stärker genutzt werden. Diese bieten neben den Möglichkeiten zur Finanzierung auch die Gelegenheit zur Stärkung der Akzeptanz der örtlichen Bevölkerung für zukunftsgerichtete Investitionen. Ebenso denkbar ist auch der Einsatz von Fondsmodellen. So könnten bundesweite oder regionale Fonds eingerichtet werden, die gebündelte Investitionsmöglichkeiten bieten.

Fazit

Der öffentliche Sektor steht vor großen Herausforderungen. Das illustrieren die lebhaften Diskussionen der Tagung sowie dieser Beitrag. Ob der strukturelle Wandel gelingt, hängt maßgeblich von klar definierten politischen und rechtlichen Rahmenbedingungen ab. Dabei ist trotz der Einrichtung des Sondervermögens für Infrastruktur der finanzielle Spielraum der verschiedenen Gebietskörperschaften begrenzt. Neue Wege der Finanzierung, die auf eine Erhöhung der Eigenkapitalausstattung zielen, werden deshalb zunehmend wichtiger. Diese gilt es unter anderem durch das Beteiligungsmanagement auszuloten. Hierzu bietet beispielsweise die Thesaurierung eines Teils der Gewinne eine Möglichkeit, um damit eine stärkere Fremdfinanzierung zu ermöglichen. Daneben können auch Bürgerbeteiligungsgesellschaften stärker genutzt werden. Zunächst gilt es jedoch, „die Dinge zu sehen, wie sie sind“, und sich mit realistischeren Annahmen als bisher den immensen Herausforderungen der Zukunft zu widmen.

Die Tagung

Die Veranstaltung, eines der bedeutendsten Foren für Public Corporate Governance in Deutschland, zeichnete sich erneut durch sachlich extrem fundierte Diskussionen sowie durch den intensiven persönlichen Austausch zwischen Akteuren aus Politik, Verwaltung, Wirtschaft und Wissenschaft aus. Die 13. Speyerer Tagung zu Public Corporate Governance wird im kommenden Frühjahr am 13./14. April 2026 unter der Leitung von Prof. Dr. Michèle Morner wieder an der Deutschen Universität für Verwaltungswissenschaften Speyer stattfinden.

Prof. Dr. Michèle Morner ist Inhaberin des Lehrstuhls für Personal, Führung und Entscheidung im öffentlichen Sektor an der Deutschen Universität für Verwaltungswissenschaften Speyer und leitet das Wissenschaftliche Institut für Unternehmensführung und Corporate Governance.

Johannes Hassemer, M.A., ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Personal, Führung und Entscheidung im öffentlichen Sektor an der Deutschen Universität für Verwaltungswissenschaften Speyer.