Lehren aus der Berateraffäre

Ob Digitalisierung, Stadtentwicklung oder Verwaltungsreform – Städte und Gemeinden setzen bei komplexen Transformationsprozessen verstärkt auf externe Unterstützung. Doch der „Fall BMI“ – die Berateraffäre im Bundesinnenministerium – zeigt eindrücklich, welche Risiken eine unzureichende Steuerung birgt: von intransparenten Unterbeauftragungen bis hin zu lückenhaften Kontrollmechanismen.

Gerade auf kommunaler Ebene, wo Ressourcen oft knapp und die Nähe zu Dienstleistern groß ist, sind professionelle Governance-Strukturen entscheidend. Dieser Beitrag analysiert die im Bundesinnenministerium identifizierten Schwachstellen – wie die riskante Nutzung von Rahmenverträgen und mangelhafte Dokumentation von Kennverhältnissen – und übersetzt sie in konkrete Präventionsansätze für die kommunale Praxis. Erfahren Sie, wie Sie durch systematisches Lieferantenmanagement, klare Verantwortlichkeiten und eine gezielte Wissenssicherung die Souveränität Ihrer Verwaltung gegenüber externen Beratern dauerhaft sichern.

1. Verlaufsskizze der Berateraffäre im Bundesinnenministerium

1.1. Phase 1: Start des Verdachts auf Kungelei

Die Berateraffäre wird im Folgenden mit Hilfe einer chronologischen Darstellungsweise, die den Zeitraum von etwa dem Jahr 2020 bis Ende des Jahres 2024 abdeckt, grob nachgezeichnet.¹Die für die Skizze herangezogenen Quellen sind i. W. „Auf keinen Fall weierleiten!!!! – Verdacht auf Kungelei im Innenministerium“ von Becker und Rosenbach in Der Spiegel 18/2024 (Verweise hierauf im Folgenden als [a] markiert), „Familientreffen, aber dienstlich“ von Becker und Rosenbach in Der Spiegel 24/2024 [b], „Neue Verhaltensregeln im Hause Faeser“ von Becker und Rosenbach am 11.12.2024 online in Der Spiegel [c], „Innenministerin Faeser mauert“ von Becker und Rosenbach in Der Spiegel 51/2024 [d], „Folien-Lawinen und Filzverdacht bei Millionenaufträgen für Berater“ von Tillack am 15.06.2026 online in Die Welt [e], Bundestags-Drs. 20/11989 [f] sowie die Antworten des BMI auf die IFG-Anfragen Nr. 308058 [g] und Nr. 311104 [h] beim FragDenStaat-Projekt. Der unscharfe Start ist notwendig, weil nicht näher bekannt ist, wie sich die Beziehung zwischen ihnen in der Anfangszeit entwickelt hat. Bei diesen Personen handelt es sich um einen ehemaligen Senior Partner des Beratungsunternehmens McKinsey sowie einen mittlerweile ebenfalls ehemaligen Abteilungsleiter im Bundesinnenministerium. [a,b] Spätestens im Jahr 2020 soll es zu mehreren (privaten) Treffen zwischen den beiden gekommen sein. [a,f]

Solche Treffen sind per se nicht verwerflich. Allerdings schien McKinsey einen Verdacht auf Fehlverhalten ihres Mitarbeiters gehabt zu haben. Die Beratung hat eine interne Compliance-Untersuchung durchgeführt und daraufhin eine fristlose Kündigung des Beraters ausgesprochen, gegen die er rechtlich vorging. 2021 kam es zu einem Vergleich vor dem Arbeitsgericht Düsseldorf. [a]

Auch das BMI hat im Jahr 2020 mehrere Beratereinsätze geprüft. In der Folge wurde veranlasst, dass dem damals noch für McKinsey tätigen Berater die Zugangskarte zum Ministerium entzogen werden sollte. [a]

1.2. Phase 2: Fortsetzung des Verdachts auf Kungelei

Der nunmehr ehemalige McKinsey-Berater war Mitte 2022 Mitgründer eines neuen Beratungsunternehmens geworden, das zeitnah im BMI aktiv wurde. [a,e] Die Beauftragung erfolgte jedoch nicht direkt, sondern über den Umweg eines bestehenden Rahmenvertrages, der von einem anderen Beratungsunternehmen gehalten wurde. [e,f]

Diese Situation führte später offenbar zu Irritationen bei Parlamentarierinnen und Parlamentariern im Bundestag und zu verschiedenen Nachfragen im Ministerium. Das BMI hat vergaberechtlich keine Beanstandungsgründe festgestellt. [f,h]

Der Generalauftragnehmer notierte allerdings Medienberichten zufolge, dass die Unterbeauftragung auf Wunsch des BMI erfolgt sei. [a in Verbindung mit e] Ob dieser Wunsch vom Abteilungsleiter ausging, ist öffentlich nicht bestätigt [f,g]; das BMI erklärte, dass „keine amtlichen [sic!] Unterlagen vor[liegen].“ [g]

Ein Mitglied der Ministeriumsleitung wollte an dieser Stelle wieder eingreifen und versuchte Ende August 2022 zu erreichen, dass keine weiteren Beauftragungen erfolgen, konnte dieses Ansinnen aber nicht nachhaltig durchsetzen. [g] Im Sommer 2023 ließ der Abteilungsleiter Medienberichten zufolge ein Beratungsprojekt wechseln. Der zuvor von seinen Mitarbeitern als „am besten geeignet“ bewertete Anbieter wurde durch ein anderes Beratungsunternehmen ersetzt. Dieses hielt einen Rahmenvertrag und sollte wiederum auf die „Firma des Ex-McKinsey-Manns als ‚Sub‘, also als Unterauftragnehmer“ zurückgreifen. [b]

1.3. Phase 3: Aufdeckung und Aufarbeitung

Die Berateraffäre gelangte an die Öffentlichkeit, weil das Nachrichtenmagazin Der Spiegel zu dem „Verdacht auf Kungelei“ recherchierte. [a] Das BMI wurde vorab mit den Rechercheergebnissen konfrontiert und ließ daraufhin die hausinterne Revision die Vorgänge untersuchen. [a,f] Die im Laufe des Jahres 2024 vorläufig bzw. auszugsweise dem Bundestag vorgestellten Untersuchungsergebnisse ergaben nach vorläufiger Darstellung kein festgestelltes Fehlverhalten bzw. lieferten passende Erklärungen und Situationseinschätzungen. [c,d] Oppositionspolitiker bringen ihr Misstrauen gegenüber diesem Ergebnis zum Ausdruck und kommentierten mit „das stinkt zum Himmel“ sowie der Überzeugung, „das BMI versuche ‚die Affäre auszusitzen‘.“ [d]

Im Rahmen der medialen Aufbereitung berichtete Der Spiegel mehrfach über die Berateraffäre. [a,b,c,d] Andere Medien bzw. investigativ arbeitende Journalisten griffen die Affäre auf und veröffentlichen ebenfalls hierzu. [exemplarisch: e]

2. Ausgewählte Auffälligkeiten und Ansatzpunkte für vorbeugende Maßnahmen

Das Innenministerium hat seit dem Jahr 2020 verschiedene Maßnahmen zur Beratersteuerung und für den Aufbau von Auftraggeberfähigkeiten initiiert. Die Berateraffäre hat aber gezeigt, dass die Maßnahmen im Umfang unzureichend waren oder in der Umsetzung nicht konsequent berücksichtigt wurden. Letzteres legt den Schluss nahe, dass die Governance-Strukturen und interne Kontrollsysteme Lücken aufweisen.

Ganz konkret lassen sich in der Zusammenfassung der Berateraffäre verschiedene Schwachstellen identifizieren und als allgemeine Beobachtung formulieren, etwa:

• Warnsignale bzw. Hinweise von externen Dritten bzw. Prüfinstanzen auf Schwachstellen werden unzureichend berücksichtigt;
• Generalunternehmer werden als Bindeglied zwischen Mitgliedern der Kundenorganisation und Dienstleister eingeschoben;
• Rahmenverträge werden als Vehikel zur leichteren Beauftragung genutzt;
• Kennverhältnisse werden nicht zentral dokumentiert;
• Anschein von Interessenkonflikten wird nicht konsequent vermieden;
• Transparenz über hausinterne Aufarbeitung ist verbesserungsbedürftig (hier: insb. gegenüber Bundestagsabgeordneten).

Die genannten Punkte sind zwar aus der konkreten Berateraffäre abgeleitet, finden sich aber vermutlich auch in anderen Organisationen. Möglichkeiten zur Behebung von genau diesen Schwachstellen lassen sich vergleichsweise einfach identifizieren, wenn etwa Warnsignale systematisch und konsequent berücksichtigt werden und auf Generalunternehmerschaften vorsichtiger zurückgegriffen wird.

Um zusätzlich präventiv tätig zu werden, können weitere Ansatzpunkte für die Kundenprofessionalisierung entlang der Phasen von Beratungsprojekten herausgearbeitet werden. Einige davon werden im Folgenden überblicksartig dargestellt.²Details sind in Form eines „Kompetenzrahmens“ aufbereitet, der über die Website d. Verf. (www.ueber-beratung.de) in Form eines Arbeitsberichts zum Download zur Verfügung steht.

Für die Phase vor einem Projekt sind etwa Aspekte rund um die Identifikation der Dienstleistung, Gründe der Beauftragung, Herkunft des Bedarfs, Verhalten der Organisationsspitze, Rollenbesetzungen, Genehmigungsvorbehalte, Auswahlkriterien, Vergabevorgehen und -dokumentation sowie das Informationsverhalten zu nennen.

Während der Projektlaufzeit sind Verantwortlichkeiten, Abbruchkriterien, Abgrenzung der Externen, Kontrollmechanismen, Lieferantenmanagement, Change Requests, Personalwechsel sowie laufende Kontrolle mögliche Ansatzpunkte für die Professionalisierung.

Nach dem Projektende stellen die Projektergebnisse, Evaluation, Vermeidung von Kettenbeauftragungen, Wissenssicherung sowie ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess Ansatz- und Prüfpunkte für die Auftraggeberfähigkeiten dar.

Und schließlich kann eine Kundenorganisation auch unabhängig von einzelnen Projekten an Ansatzpunkten arbeiten. Zu nennen sind hier etwa: Kundenprofessionalisierungsstrategie, Vorselektion von Lieferanten, Rahmenvertragsnutzung, Lernen von Dritten und hausintern, indirekte oder verdeckte Beauftragungen, Kompetenzzentrum sowie interne Beratung.

3. Abschluss

Um Transformationsprozesse zu unterstützen, greift die öffentliche Verwaltung auf externe Beratung zurück – jedoch nicht in allen Fällen mit der notwendigen Professionalität. Der vorliegende Beitrag hat die Berateraffäre im BMI rund um den „Verdacht auf Kungelei“ nachgezeichnet. In der Betrachtung finden sich verschiedene Schwachstellen beim Umgang mit externen Beratern, etwa Governance-Lücken, Transparenzprobleme, die Nutzung von Rahmenverträgen als Steuerungsrisiko sowie eine unzureichende Dokumentation von Kennverhältnissen. Ergänzend wurden Vorschläge und Maßnahmen zur Kundenprofessionalisierung und Stärkung der Auftraggeberfähigkeiten formuliert. Öffentliche Verwaltungen auf allen föderalen Ebenen können die hier identifizierten Schwachstellen im Umgang mit externer Beratung als Grundlage nutzen, um ihr Handeln weiter zu professionalisieren.